Monday, January 09, 2006

Corporaciones: ¿buenas, malas o humanas?

Por Manuel Sbdar. Columna publicada en www.clarin.com

De las 100 mayores economías mundiales, 51 son corporaciones y sólo 49 son países. Los ingresos de las 200 primeras compañías equivalen al 27% del PBI mundial. En base a estos datos, ¿quién negará que las corporaciones “dominan” buena parte de nuestras vidas? Ellas producen y comercializan muchos de los alimentos que comemos, los autos que manejamos, las películas que vemos, las computadoras, los electrodomésticos... La lista no tiene fin. Sin embargo, a pesar de los invaluables servicios que nos prestan, muchos se refieren a ellas en tono despectivo. El gurú de la tecnocracia Howard Scott alguna vez dijo: “Un criminal es una persona con instinto depredador que no tiene suficiente capital para formar una corporación”. El activismo anti-corporativo suma millones de personas alrededor del mundo y tiene sus propias organizaciones y foros de Internet. Pero, ¿a qué se debe este desprecio por estas organizaciones tan centrales en nuestras vidas? Tal vez un breve recorrido por la historia nos ayude a echar algo de luz sobre el asunto. Las corporaciones de negocios modernas nacen con el capitalismo temprano, hacia el siglo XVII. En muchos casos, surgen al amparo de gobiernos que pretenden fomentar ciertas actividades comerciales demasiado costosas o riesgosas como para ser desarrolladas por individuos aislados. Con la Revolución Industrial del siglo XIX, se forman las primeras grandes compañías industriales que se independizan de la tutela estatal. Sin embargo, el gran salto ocurre en el siglo pasado, con el proceso de multinacionalización de las grandes empresas. Es así como Coca-Cola, McDonald’s, Ford, Carrefour, Shell, Microsoft, IBM y tantas otras, se convierten en parte de la vida cotidiana de millones de seres humanos hasta los rincones más recónditos de la Tierra. ¿De dónde viene la mala imagen a las corporaciones? Muchos las asocian con la ambición desenfrenada, el ansia de lucro a cualquier precio y el desprecio hacia el medio ambiente. Y, si bien las críticas no puede aplicarse a todas las compañías, en ciertos casos no está alejada de la verdad. El caso más extremo tal vez sea el de la United Fruit, que desde sus oficinas centrales en Guatemala, instalaba dictadores en Centroamérica para asegurar su negocio de exportación de bananas a los Estados Unidos. Esta clase de conductas reprochables no son sólo recuerdos sino una triste realidad de nuestro tiempo. Piense en los megafraudes contables de Enron, WorldCom, Parmalat y Vivendi. Piense en las turbias intrigas de Halliburton, aquella empresa vinculada a Dick Cheney, vicepresidente de los Estados Unidos, acusada de instigar la invasión a Irak para realizar oscuros negocios. La ola de escándalos parecen dar la razón a lo que alguna vez dijera el escritor norteamericano Ambrose Bierce: “Una corporación es un ingenioso instrumento para obtener beneficios individuales sin responsabilidad individual”. En su libro When Corporations Rule the World, David Korten, ex-catedrático de negocios de Harvard, critica el enfoque liberal que pregona por la desregulación de las actividades de las corporaciones para impulsar sus capacidades de producir riqueza. Sin intenciones de caer en groseras generalizaciones las corporaciones no reguladas muchas veces realizan acciones reñidas con la moral, justificando así el desprecio que muchos sienten hacia ellas. Sin embargo, tras la reciente ola de fraudes algo parece estar cambiando. Los gobiernos parecen estar comprendiendo que la absoluta libertad corporativa puede ser fuente de grandes males. Esto derivó en la aprobación de la ley Sarbanes-Oxley en julio del 2002 por parte del Congreso de los Estados Unidos. Es el intento más agresivo de regular las corporaciones desde los años 30. ¿Podrá esta nueva ley restaurar los principios éticos en la vida corporativa? Es demasiado pronto para realizar un diagnóstico. Pero al menos parece un paso en la buena dirección, un paso que acerca a las corporaciones a lo que fueron en sus orígenes, compañías comerciales capitalistas aunque sometidas a la vigilancia estatal. Es indudable que las multinacionales seguirán dominando la economía global por muchos años más. Y tal vez no esté mal que así sea. Sólo ellas pueden costear la investigación y desarrollo necesarios para ofrecer cada vez más y mejores productos que hacen más amenas, confortables y duraderas nuestras vidas. Si se uniera esta capacidad con un compromiso social, la mala fama que se han ganado no tardaría en desaparecer.

Manuel Sbdar es Director de Educación Ejecutiva de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella msbdar@utdt.edu

Thursday, October 27, 2005

Comunicación interna, soporte básico de las organizaciones

Este es un artículo escrito por Ricardo Sotillo titulado "Comunicación Interna: Información, Conocimiento y Relación". Fue tomado de la página http://www.rrppnet.com.ar/


Las relaciones humanas en cualquier contexto tienen como soporte básico la comunicación. Si facilitamos los mecanismos para que se produzca de forma natural y, además, hacemos que esta comunicación se desarrolle en la organización en un clima ético y de libertad, habremos dado el primer y más importante paso de cuantas actividades se nos presentan en el mundo empresarial. Desde las organizaciones ha existido y existe una necesidad práctica de influir y motivar a sus profesionales, entre otras razones, para alcanzar los objetivos de producción. Para alcanzar este objetivo, tradicionalmente la comunicación interna ha centrado sus esfuerzos en los canales convencionales y en los emisores. A esto se le añade una mayor preocupación por la información que baja desde la dirección hacia los empleados (comunicación descendente). Su traducción práctica la hemos podido ver en resultados a modo de tablones de anuncio, revistas de empresa, notas internas y reuniones. Por otro lado, la figura del Departamento de Comunicación Interna no ha sido percibida como algo fundamental en muchas empresas hasta hace bien poco. Los roles de los gestores de la comunicación se han ido adaptando desde diferentes perfiles curriculares hasta llegar a configurarse en una disciplina propia, con una función bien definida y un mapa de conocimientos que lo apoyan. Ahora nos encontramos inmersos en una nueva etapa, donde la Sociedad del Conocimiento impone sus reglas y hace emerger nuevas necesidades relacionadas con la comunicación: con una nueva comunicación. Desde nuestra perspectiva presentamos esta nueva comunicación interna como una estrategia fundamental en la organización. Ampliar el horizonte de la comunicación interna hacia la dimensión del conocimiento compartido y de las relaciones humanas, constituye una apertura y, sobre todo, una respuesta a la demanda y las necesidades que tienen las nuevas organizaciones y las personas que las construyen. La integración de elementos de comunicación interna en la actividad laboral cotidiana, unida a una apuesta firme desde los más altos niveles de la dirección, son premisas básicas que se complementan con un soporte tecnológico adecuado y proporcionado a nuestros objetivos, junto a una preparación del entorno social donde se va a desarrollar. Y toda la filosofía que enmarca esta nueva comunicación tiene su resultado práctico en la productividad de la empresa, en la satisfacción del cliente, en hacerla más competitiva, más inteligente y flexible, lo que contribuye en definitiva a la propia supervivencia como organización. Es una nueva visión desde un paradigma humanista la que reduce la diferencia entre lo que es y lo que queremos que sea nuestra sociedad y nuestra organización. Sólo la teoría necesaria Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientos teóricos que dan origen a la comunicación interna, nos remontaremos brevemente hasta la fuente original. Nos situamos en Atenas, siglo V A.C. Las decisiones de carácter político se toman en la Asamblea, que compone la ciudadanía libre, en la que se interviene y debate de manera similar a la que han adoptado los parlamentos democráticos actuales. También en los litigios y causas judiciales la decisión es tomada por un amplísimo número de ciudadanos que forman el jurado. En ambos escenarios, además de caracterizarse por una práctica ausencia de políticos y jueces profesionales, la influencia ejercida en las personas depende en gran medida de la capacidad de convicción de los ponentes, lo que hace especialmente importante conocer y emplear determinadas técnicas comunicacionales para poder influir en tan importantes decisiones de la vida pública cotidiana de la Grecia clásica. Lo que en un mundo basado en la comunicación oral hizo triunfar a la retórica y a quienes hacían de ella una forma de comunicación dentro de un código ético, lo trasladamos a nuestra sociedad actual, a la que añadimos otras formas de comunicación que se complementan con la palabra escrita y se soportan en canales físicos impensables hace tan sólo unas décadas. Ya situados en el mundo empresarial moderno, podemos afirmar que la comunicación interna es inseparable de la propia actividad productiva de cualquier organización. Esta afirmación cobra peso específico en la dirección de las empresas a partir de la incorporación de nuevos modelos organizacionales y de gestión. No es hasta pasada la segunda mitad del siglo XX cuando las organizaciones comienzan a plantearse que esa transmisión de instrucciones (comunicación descendente) no era suficiente y se comienza a analizar un nuevo campo de trabajo, entre los que se añade la comunicación al repertorio de habilidades directivas. Las causas que en cierto modo abren una nueva etapa en la comunicación interna las podemos encontrar en el aumento de la presencia sindical, en un marco de relaciones y legislación sociolaboral más favorable al trabajador, el aumento de la formación académica en la sociedad, en una mayor conciencia por parte de las organizaciones de lo que supone la inversión en formar a su personal y, finalmente, en los nuevos valores y creencias que evolucionan hasta un nuevo paradigma directivo. La comunicación en las organizaciones comprende una serie de pautas, normas y estilo, que reflejan el modo de hacer de las personas que configuran la empresa. Tales pautas, normas y estilo, tienen su reflejo en modelos que las determinan. De este modo, desde un enfoque positivista, basado en la planificación técnica originada desde modelos de la ingeniería industrial, la comunicación interna estaría encaminada a controlar y predecir las acciones de un modo planificado y dirigido de antemano. En otra dimensión estaría el enfoque constructivista, de corte psicosocial, según el cual nuestras experiencias previas, creencias personales, motivación y expectativas, tienen vital importancia a la hora de construir nuestro propio conocimiento, lo que se traduce en que el conocimiento se construye desde el interior de cada individuo. Esto es especialmente importante cuando tratamos la relación enseñanza-aprendizaje más allá de aspectos concretos y lo trasladamos a las actitudes. En una organización se generan múltiples mensajes que se repiten en la forma e incluso en los contenidos. Estas redundancias surgen de ciertas normas implícitas que sintetizan, en un momento determinado, el peso de las tradiciones y la historia, el estilo de mando, el tipo de cultura, el quehacer cotidiano, etc. Es en cierto modo una forma de aprendizaje por mimetismo, basado en la teoría de la conversación. Todo esto configura un discurso propio y un modo propio de hacer las cosas en cada empresa. Por tanto, la organización no puede existir sin comunicación, de manera que podemos establecer también que la comunicación no puede suceder sin la existencia de mensajes, sean estos verbales o no. Se abre, entonces, una nueva forma de análisis de la comunicación interna que está tomando cuerpo cada vez más donde el mensaje se constituye en el eje central de la comunicación organizacional.

Comunicación Interna, en pocas palabras

Este es un artículo escrito por Rafael Muñiz González, titulado "La Comunicación Interna". Fue tomado del sitio www.marketing-xxi-com

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
Teniendo en cuenta está función principal, podríamos afirmar que la comunicación interna permite:
• Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y moti­vación.
• Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
• Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen que se bloqueen entre sí.
• Informar individualmente a los empleados.
• Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
• Permitirle a cada uno expresarse ante la dirección general, y esto cualquiera que sea su posición en la escala jerárquica de la organización.
• Promover una comunicación a todas las escalas.
1. TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA Y HERRAMIENTAS
Podemos dividir la comunicación interna en dos tipos:
• Comunicación ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarquía.
• Comunicación descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía.
Cada tipo de comunicación requiere de unas herramientas diferentes de comunicación. Por ejemplo, entre las herramientas de comunicación descendente encontramos:
• Tablones de anuncios.
• Periódico interno.
• Carta al personal.
• Jornada de puertas abiertas.
• Reuniones de información.
• Entrevista individual.
• ...
Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicación interna coinciden en que la mejor forma de comunicación descendente es la relación personal, seguida muy a la par de la utilización de soportes digitales y escritos.
Por otra parte, entre las herramientas de comunicación ascendente podemos encontrar:
• Entrevista.
• Programa de sugerencias.
• Sección en el periódico interno.
• Por correo.
• Buzón de sugerencias.
• Intranet.
• ...
Como podemos comprobar, la empresa dispone de un amplio repertorio de herramientas de comunicación que le permite acercarse de la mejor manera posible al público al que se dirige, moderar el carácter informativo/afectivo de los mensajes, así como el grado de formalidad.
Pero, de nada sirve implantar herramientas de comunicación interna si ésta no nace de una auténtica cultura empresarial convencida de la necesidad de comunicación. Si esta filosofía no está implantada, las herramientas más eficaces no servirán y lo único que se habrá conseguido es perder tiempo y dinero. En el transcurso de los años veremos incrementare el protagonismo de esta actividad.

Thursday, September 22, 2005

Creatividad, ¿qué hay de nuevo?

Por María Soledad Coppero y María Gabriela Pellegrino (Licenciadas en Comunicación Social)
Artículo publicado en www.cambiocultural.com.ar

Arthur Koestler define la creatividad como el arte de sumar dos y dos para que dé cinco. Es decir, combinar estructuras previamente disociadas, a fin de obtener más de lo que había en un principio.
La creatividad es como la matemática: se vale de premisas. Pero a diferencia de ésta, no cuenta con fórmulas para arribar a un resultado, ni sabe adónde llegará.
Las condiciones culturales, científicas, económicas y sociales juegan un papel determinante en la generación de lo nuevo y en la disposición de las personas al desarrollo del pensamiento divergente.
Los investigadores del fenómeno de la creatividad la han identificado de diversas maneras. En especial, como:
Una característica de la personalidad, equiparándola a "una especie de propiedad poseída en cantidad variable por los individuos, susceptible de revelarse más o menos según las situaciones. Se trata de una virtualidad de la persona que debe, para manifestarse, encontrar condiciones favorables". Es, entonces, sinónimo de una disposición a ser original o una capacidad de producir soluciones inusuales.
Un producto, algo cuantificable, concreto y observable. Es el trabajo terminado: la obra del artista, el edificio del arquitecto, la estatua del escultor, el poema del escritor y las canciones del músico, todos aceptados como útiles o satisfactorios por un grupo social y en un momento determinado.
Un proceso, que implica referirse a diferentes fases en la búsqueda de lo inédito.
Graham Wallas, en 1926, fue el primero en sistematizar las etapas y, a partir de él, lo siguieron otros autores que aportaron nuevas terminologías.
El proceso creativo
El proceso creativo comprende cuatro etapas:
1) Preparación (información)
2) Incubación (inconsciente)
3) Iluminación (emerge la solución)
4) Verificación (se evalúa y se comprueba)

Preparación: Aquí se recoge la materia prima. Esto puede resultar difícil de soportar y se puede tender, erróneamente, a evitarlo. Pero uno no puede sentarse a esperar que llegue la inspiración; eso sería saltear pasos importantes. El material que se obtenga puede ser específico -relacionado con el tema- o general, de cualquier otro tema aparentemente inconexo. Es necesario observar los datos desde distintas perspectivas y estudiar formas diferentes de relacionarlos. Hay que tener en cuenta que a más información y puntos de vista, más creatividad.
Incubación: Para estimular el flujo de ideas, se deberá dejar de lado la lógica, los hábitos y los "lugares comunes" que funcionan como "candados mentales". Busque más de una respuesta a un problema; no se guíe por las normas. El pensamiento más delirante puede transformarse en un gran acierto; no debe evaluarse antes de tiempo.
Luego, confíe en su inconsciente. Abandone el problema. Váyase a descansar, relajarse, o a hacer otras tareas. Quizás se le ocurran cosas de manera espontánea. Muchas veces, las soluciones que surgen en esta fase serán disparatadas, pero deben anotarse igual; son el anticipo de la idea definitiva.
Iluminación: Se encenderá una luz en su mente: la de la inspiración, la intuición y la realización. Ahora, cuando menos lo espere, mientras se baña, prepara el café o escucha la radio, dirá... "¡Sí! ¿cómo no lo había pensado antes?"
Verificación: Si existe un momento en el que debe juzgar, evaluar y elegir es éste. Pero antes se deben establecer los criterios con los que se habrá de discriminar entre las ideas factibles y las que deben ser descartadas. Una buena opción es pedir opiniones ajenas, aunque hay que tener cuidado: no siempre lo que afirma la mayoría es lo mejor.

Sugerencias
Para incluir la creatividad en el plan de comunicación interna, escriba en una hoja de papel las estrategias, productos y acciones que realiza en este momento -desde valores y políticas de la organización hasta simples memorandos, boletines, etc.- y analice qué cualidades tienen.
¿Son atractivos o aburridos? ¿Estimulan la mente curiosa o expresan frases hechas? Si usted ha decidido convertir a su empresa en una verdadera incubadora de talentos, sepa que todo tiene su tiempo de gestación.
Cuando se ha mantenido una política del "no opinés, acá sólo venís a trabajar", las respuestas nunca serán inmediatas. Lo más probable es que la gente se sienta confundida y no sepa cómo manejar la situación. Por eso, actúe con calma y deje que las cosas fluyan naturalmente. Ante todo, no exija lo que alguna vez condenó.
Ríase del organigrama y de los horarios establecidos. Muchas veces conviene desorganizar en vez de organizar, porque no siempre lo que falla son las personas.
Formule preguntas fantásticas que le permitan ilusionarse. ¿Cómo puede facturar tres veces más en los próximos seis meses? ¿Cómo detectar potenciales talentos para sumar al staff directivo? ¿Cómo hacer que la gente disfrute de su tarea?
Es fundamental contar con grupos de personas (equipos creativos) que ayuden a pensar, a imaginar y a innovar. Lo mejor es no forzar a nadie para que los integren: hay que respetar las individualidades.
Deberían participar personas de distintas áreas y disciplinas: si es necesario, invite a alguien que no pertenezca a la organización, para que los resultados sean más originales. Estos comités deben establecer objetivos concretos y valerse de metodologías y técnicas como Scamper, analogías, pool de ideas o mapas mentales para convertir cada sesión en una verdadera "goleada de propuestas".
Organice encuentros novedosos donde la gente pueda aprender divirtiéndose. Una posibilidad son los talleres fuera del ámbito laboral de todos los días.
Sin embargo, no hay que abusar del tiempo de descanso de la gente. Si se planea una jornada de entrenamiento en un día festivo, lo más probable es que merme el entusiasmo y que la motivación se vea afectada en forma negativa.
Es posible crear lugares de encuentro donde las personas puedan detenerse a charlar, tomar un café y compartir sus temas personales. Este enfoque puede llevarse al límite sacando todas las señales visuales y los carteles que anuncien dónde está cada persona o qué funciona en cada habitación. Esto lleva a la gente a interactuar y a hacer preguntas. Además, estimula la colaboración mutua, promueve la relación informal entre integrantes de diferentes áreas y funciones, al tiempo que crea momentos de relajación mental durante la jornada laboral.
Empapele la organización con ideas. Coloque un tablón de ocurrencias en la parte más transitada y anime a los empleados a que anoten sus sugerencias sobre un determinado problema. Utilice post-it, marcadores de colores, etc. Fomentará así la participación y el sentimiento de pertenencia.
Un ambiente adecuado favorece el desarrollo creativo. Si la gente trabaja en oficinas aburridas y mal acondicionadas, seguramente no llegará a generar la cantidad de sugerencias que desea. Sepa que la creatividad es, en gran parte, una cuestión de diseño.
La existencia de un rincón creativo predispone a quienes lo ocupan a pensar distinto. Se puede crear uno en su organización y ambientarse como quiera. Se podrá colocar libros, videos, juegos de ingenio. Incluso, decorarlo con fotografías que ilustren la infancia de los empleados. Funciona como el "cuarto verde" en el que esperan los artistas antes de salir a escena, para descansar sus ojos irritados por las luces del escenario.
Jugar con los colores, las texturas, la disposición del mobiliario o las formas influye en la predisposición a la tarea diaria. Por eso, es fundamental que en un plan de comunicación interna aparezcan sugerencias sobre la ambientación del lugar de trabajo. Haga un recorrido por las instalaciones. ¿Hay cuadros en las paredes? ¿Y adornos? ¿Cómo son? ¿Estimulantes? ¿Aburridos? ¿Se oye música? ¿De qué tipo?
El color afecta el estado de ánimo, por lo que emplear los tonos adecuados crea una atmósfera positiva para la concentración, el aprendizaje y la retención de información. Colores apagados... muy aburrido. Demasiados colores... ¡sobreestimula! Color muy intenso, ¡irrita y desconcentra! El ambiente parece más pequeño. El verde, relaja y distiende. El azul, tranquiliza y modera. El rojo, ¡alerta y pone nervioso! El amarillo, según la intensidad, ¡armoniza o inquieta!
Otro ingrediente decisivo es la luz, que afecta la percepción de la gente. Fluorescente, resalta los colores fríos en detrimento de los más cálidos. Natural, lo mismo, pero a la inversa. Un fenómeno que afecta a muchas personas es el "desorden afectivo estacional", un estado de depresión por la falta de luz brillante durante los meses de invierno.
La música en el lugar de trabajo es un tema delicado. Puede distraer a algunos y estimular a otros. Si se decide incluirla, hay que asegurarse de que todo el mundo esté de acuerdo. Otra alternativa es poner las canciones preferidas en un horario determinado y en días establecidos.
La experiencia lúdica otorga la oportunidad de representar otros roles y de generar las condiciones adecuadas para trabajar en equipo. El Pecos River Learning Center de Santa Fe, Nuevo México, es un lugar especialmente preparado para realizar cursos de aprendizaje y aventura en exteriores destinados a las organizaciones. Uno de los retos es la Corporate Tower, que consiste en escalar verticalmente una pared de quince metros llena de clavijas. Como los participantes están unidos con cuerdas, el desafío es coordinar el ascenso y cooperar mutuamente.
Aquí el lema es: "tengo que hacerlo pero no puedo hacerlo yo solo". ¿Por qué? Porque al estar atados nadie puede ir más rápido o más arriba que el resto. El apoyo, el aliento, el pedido de ayuda o el dar una mano son acciones obligadas en el juego, pero muchas veces negadas en la convivencia laboral.
Existe otra gimnasia, más allá de la física: la gimnasia del alma. Con el fin de integrar todos los sectores y fomentar la participación de las mujeres, excluidas de los torneos deportivos, se pueden crear coros y grupos de teatro estables, u organizar muestras de fotografía y pintura.
Pero la creatividad en la organización no es sólo juegos, torneos o pintar alegremente las paredes de la oficina. Ser creativo es responder con una salida airosa en la función que se ocupa, saber interpretar lo que otros dicen para que surja la respuesta y hacer al revés lo que se hizo ayer...
En comunicación interna no hay fracasos, tan sólo lecciones. Comunicar es un proceso de ensayo y error. Los experimentos pueden ser fallidos, pero no está mal: son parte del proceso. Las lecciones nunca terminan.

Tuesday, September 13, 2005

Los países también tienen intangibles, y valen mucho

La nota que continúa fue publicada en el diario Clarín el Martes 13 de Septiembre, y para regodeo de Ritter, se puede observar el valor agregado que constituye "lo intangible".

Según el Banco Mundial, Argentina es el país más rico de América latina. El estudio toma en cuenta factores como el PBI, la producción, las inversiones, las reservas y el llamado “capital intangible”.

Según un estudio del Banco Mundial (BM), dado a conocer hoy en Nueva York, la Argentina es el país con mayor riqueza en América latina, mientras que Suiza lidera el ranking a nivel mundial y Etiopía es el más pobre. El informe toma en cuenta una serie de factores como el PBI, el capital natural de una nación, su producción y lo que se llama “capital intangible”.De acuerdo al estudio del BM, Suiza -con 648.241 dólares por habitante- es el país más rico del mundo, mientras que Etiopía, con 1.965 dólares, se ubica en el otro extremo de la tabla. El estudio toma en cuenta una serie de factores, que van mucho más allá del PBI por habitante, y que incluye el capital natural, la producción y el llamado capital intangible, que se entiende como la suma del capital humano, la infraestructura institucional y el capital social (la confianza de los habitantes en su propio país y su capacidad para trabajar en pos de un objetivo común). También toma en consideración elementos que no se cuentan entre las medidas tangibles, como las reservas internacionales y la financiación de un país. Según un estudio de 120 países, el capital natural corresponde tan sólo a un 5 por ciento de la riqueza del mundo, seguido de un 18% de la producción. El capital intangible es el que explica el otro 77%, con lo que se configura un panorama mundial en el que la riqueza promedio del ser humano es de 90.210 dólares.Así, los países desarrollados tiene niveles de ingreso promedio de 439.063 dólares, los de desarrollo medio-alto de 72.897, los de desarrollo medio-bajo de 23.612 y los de bajo desarrollo 7.216 dólares.El estudio demuestra que América Latina y el Caribe tienen un ingreso promedio de 67.955 dólares, con un 12% proveniente de recursos naturales, un 16% de la producción de bienes y un 72% del capital intangible. Este nivel de capital intangible es el más alto en el mundo en desarrollo, y está cerca del 80% de los países más ricos. La lista de los países más ricos la completan Dinamarca (575.138 dólares), Suecia (513.424), Estados Unidos (512.612), Alemania (496.447), Japón (493.241), Austria (493.080), Noruega (473.708), Francia (468.024) y Bélgica-Luxemburgo (451.714). España figura con 261.205 dólares en un nivel similar al de países como Singapur (252.607), Israel (294.723) o Nueva Zelanda (242.934). En América Latina, el ránking es liderado por Argentina, con 139.232 dólares por habitante, seguido de Uruguay con 118.463 y Brasil con 86.922 dólares. Los siguen Chile (77.726), México (61.872), Costa Rica (61.611), Panamá (57.663), Venezuela (45.196), Colombia (44.660), Perú (39.046), El Salvador (36.476), Paraguay (35.600), Ecuador (33.745), República Dominicana (33.410), Guatemala (30.480), Bolivia (18.141), Nicaragua (13.214), Honduras (11.567) y Haití (8.235). Argentina también es el país con mayor riqueza intangible en la región , con US$ 109.809 por habitante, mientras en el extremo opuesto se ubica Venezuela con sólo US$ 4.342 por habitante, lo que contrasta con su capital natural de US$ 27.227 por persona.

Thursday, September 01, 2005

¿Vale la pena invertir en comunicación organizacional?

Fuente: www.sht.com.ar
Artículo de Gabriela Herrera Martínez

Antes de implantar algo en materia de comunicación corporativa, considere seriamente si la empresa está dispuesta a darle el mantenimiento adecuado.

Tradicionalmente, hacer comunicación en las empresas se ha visto con un enfoque simplista y se cree que “cualquiera puede hacerla”. Es así que muchas organizaciones tienen administradores, especialistas en recursos humanos, capacitadores, diseñadores, filósofos y literatos, empíricos, reclutadores y seleccionadores, ingenieros industriales, psicólogos, etc., realizando la función comunicativa al interior de la empresa. Esto, por supuesto, para los comunicólogos organizacionales es una falta de respeto, pero más allá de las visceralidades de carrera, implica una gran desventaja para las empresas, porque corren el riesgo de invertir en un arma de doble filo sin saberlo.
Si bien es cierto que el simple hecho de que una empresa reconozca la importancia de la comunicación al interior de las organizaciones y tenga interés en implementar algo en la materia, ya es un gran logro en sí mismo para la comunicación, también lo es el hecho de que si no se lleva a la práctica de la mejor manera, podría aportarle a la empresa más desventajas que beneficios, lo cual implica el mayor problema con que tradicionalmente se ha enfrentado la comunicación en las organizaciones: es ineficiente, resulta cara y, a final de cuentas, es vista como charlatana.
Por sí sola una acción de comunicación no es la panacea para las necesidades comunicativas de las organizaciones. Editar una publicación periódica, por ejemplo, o tener un tablero de avisos, no es garantía de que la empresa se esté comunicando con su público interno o que esté satisfaciendo la necesidad comunicativa que tiene y, mucho menos, que lo esté haciendo de la mejor manera. Para todo el mundo es fácil decir “hay que hacer un boletín interno”, y creen que con eso ya está cubierta la comunicación en la empresa. Error. No se puede saber si está cubierta, si esa publicación es fortuita, sale cuando se puede, su planeación y redacción de textos carecen de objetivos e intenciones bien definidos, por mencionar sólo algunos factores que inciden en la satisfacción o no de una verdadera necesidad. Es decir, si no está hecha de manera profesional (y no me refiero a una impresión cara, con fotos apantallantes y esas cosas), sino como un traje a la medida perfecta de las necesidades de la empresa, el esfuerzo es infructuoso y se convierte en un gasto.
Antes de determinar un producto comunicativo, se debe conocer la necesidad a la que responde. Muchas personas caen en el error de “fusilarse” productos comunicativos que, como fueron exitosos en otras empresas, creen que correrán con la misma suerte en todas. Primer doble filo: lo que funciona para el vecino, puede ser mortal para uno mismo.
Lo ideal sería que cada empresa contara con un especialista en comunicación organizacional –pero no todas han llegado a esa etapa de madurez todavía–, que estableciera un plan estratégico de comunicación, considerando a la función comunicativa de manera global (al igual que lo son las funciones administrativas, operativas y de ventas, ante las que ninguna empresa tiene reserva en cuanto a su importancia, necesidad y utilidad), de tal modo que dicho plan administrara y ejerciera la función comunicativa de forma sistemática en la organización.
Establecer un plan de comunicación dentro de una organización es bastante más complejo de lo que generalmente se ha creído. Para que las empresas eviten los dobles filos que pudieran representarles las acciones aisladas y no expertas, lo recomendable es –aunque resulte reiterativa– contar con un especialista en comunicación organizacional, de planta o como asesor, que aplique los cuatro pasos básicos que sistematizan la función en las empresas:
1) Investigación y Audición
Para conocer el estado que guarda la empresa, saber cuáles son sus necesidades y emitir un diagnóstico que sirva de base para proponer el traje a la medida que se requiere.
2) Planeación y programación
Se decide y propone la forma de solucionar el problema o de satisfacer la necesidad encontrada. En esta etapa se crea el traje a la medida de la empresa. Se planean y calendarizan las estrategias que se llevarán a cabo y se presenta “en blanco y negro”, de la forma más completa posible (incluyendo recursos requeridos, presupuestos y formas de evaluación), el plan de comunicación para su aprobación. Es importante que todo lo que se proponga realizar sea acorde a los recursos (humanos, materiales y económicos) con que cuenta la empresa, a su cultura y filosofía corporativas, y repercuta en el alcance de los objetivos corporativos.
3) Comunicación (Implantación)
Esta fase implica llevar a cabo lo planeado y aprobado, de la forma en que fue pensado y programado.
4) Evaluación
Esta etapa es muy importante, pues con ella se conoce qué tanto fueron aceptadas o rechazadas las estrategias planeadas, aprobadas e implantadas, y cuán efectivas o no resultaron. Con esta fase, que puede empezar desde el mismo momento en que se implantaron las estrategias, se cierra un ciclo y comienza el otro, en el que, por lógica, la fase 4, se convierte también en fase 1, cuando el proceso se vuelve un continuo.
La comunicación organizacional, bien llevada a la práctica, es un proceso, un continuo, un esfuerzo permanente que debe estar en la empresa como parte de su hacer cotidiano. Si no se le va a dar mantenimiento constante, continuidad y seguimiento a las acciones o estrategias de comunicación propuestas, aprobadas e implantadas en una empresa, no vale la pena invertir dinero ni esfuerzo en algo esporádico, eventual, circunstancial.
Segundo doble filo: las acciones de comunicación aisladas, a la larga, perjudican más a la empresa de lo que pueden aportarle, porque la presentan como inconstante y poco respetuosa con su público, lo cual terminará, lamentablemente, restándole credibilidad frente a sus empleados, sobre todo. Así que antes de implantar algo en materia de comunicación, debería considerarse seriamente si la empresa está dispuesta a darle el mantenimiento adecuado.
Ojalá pudiera decir que la comunicación corporativa es un esfuerzo único y aislado que, como por arte de magia, da resultados favorables para la empresa. No puedo. Sería una mentira. Enorme. En lo que tienen que pensar las empresas al momento de tomar la decisión, es si están dispuestas a invertir en un esfuerzo sistemático, metodológico, planeado y medible; un esfuerzo que se traduce en acciones y estrategias continuas y permanentes, efectivas y a la medida, que redundan en una gran serie de beneficios para la organización.
Así que, vaya para todas las empresas: si confían en la comunicación como un elemento vital para la organización y están dispuestas a invertir en ella, permitan que sea un profesional especializado quien se haga cargo de demostrar sus alcances y resultados. No se arrepentirán.
Y para ustedes, profesionales de la comunicación organizacional, sean conscientes de la enorme responsabilidad y confianza que las empresas ponen en su capacidad y experiencia. Aventúrense cada día, con metodología, planeación, conocimiento y entrega, a concebir, implantar y evaluar cada traje a la medida que su empresa necesita.

Gabriela Herrera Martínez es Licenciada en Comunicación y Relaciones Públicas (ULA); diplomada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional (CADEC). Durante 15 años se ha desempeñado en áreas de comunicación corporativa en empresas grandes y medianas, y como asesora independiente. Es docente de licenciatura. Nació en la Ciudad de México y radica en Mérida, Yucatán.

Monday, August 22, 2005

El éxito de la Comunicación Interna

Artículo de Gabriela Herrera Martínez, publicado en www.sht.com.ar


La organización es un todo en el que la comunicaciónes el aceite que facilita el adecuado funcionamiento del engranaje.

En algunas organizaciones, la comunicación interna juega un papel preponderante en el alcance de objetivos y metas, cosa que debería ocurrir habitualmente en todas las empresas.
Si bien la planeación de las actividades propias de cada organización y la fijación de sus objetivos y metas, prácticamente han sido actividades que realizan las áreas de Dirección o Gerencia General, Comercial y de Finanzas, e incluso el Consejo de Administración, cuando interviene en ella la función de comunicación se logran mejores resultados.
No se puede hablar de planeación estratégica en una organización sin considerar a la comunicación, pues por más que los responsables de fijar las cifras a alcanzar y definir los cursos de acción a seguir hagan esa parte, si la gente que trabaja en la organización desconoce a dónde se tiene que llegar y cómo se quiere hacerlo, difícilmente se lograrán esfuerzos conjuntos y los resultados no serán los esperados.
Aquí es donde entra en acción la comunicación interna.
Cuando una organización considera a la comunicación en la planeación estratégica y se involucra al responsable de dicha función en los planes globales, desde el principio se piensa en las formas más adecuadas para involucrar a la gente en dichos planes, de tal modo que la comunicación pueda cumplir su función adecuadamente y se alcancen los resultados esperados.
En estos casos, la función de la comunicación abarca, entre otros, aspectos como:
.Difundir entre el personal, en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa desea poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos.
.Involucrar al personal en dichos planes y acciones, desde el principio.
.Unificar criterios entre el personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo planeado.
.Establecer o reforzar las bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la organización.
.Encauzar los esfuerzos del personal hacia un mismo fin.
.Resaltar la importancia que tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada empleado.
.Impactar en los resultados finales, la contribución que cada empleado realiza con su trabajo diario.
.Facilitar la aceptación de lo que se tiene que hacer y la forma en que se hará.
.Vencer la resistencia al cambio, si la hubiera.
.Crear conciencia de la responsabilidad compartida que implica la labor a realizar.
.Hacer partícipes a todos los empleados de los resultados obtenidos.
La función de comunicación en las organizaciones va mucho más allá de asegurarse que todos sepan qué se planeó y cómo y cuándo se hará. Se trata de captar la atención y confianza de la gente, involucrarla en lo planeado, convencerla de lo valioso que resulta su participación y hacerle saber que un logro (o fracaso) individual, de equipo, de grupo, también lo es de la organización en su conjunto. Y para ello se vale de los canales, medios y productos comunicativos que tenga a su alcance, dependiendo del tipo de organización de que se trate, de su cultura corporativa y de los recursos de que disponga (humanos, materiales y económicos).
Sin embargo, todos los esfuerzos de comunicación interna son infructuosos si en la organización existe la incongruencia: si se dice una cosa y se hace otra. Por más que la comunicación planee y difunda los mensajes adecuados al caso, si los mandos medios y superiores hacen o dicen algo diferente a lo que se comunica institucionalmente, los resultados serán muy alejados de lo planeado.
De ahí la importancia de considerar a la comunicación como un elemento activo e importante en la planeación estratégica de la organización, pues no sólo estará al tanto de lo que se quiere lograr para comunicarlo de la mejor manera, como ya vimos, sino que también podrá retroalimentar a los mandos medios y superiores sobre la forma en que se comunicará y en el sentido que tendrán todas las comunicaciones para conseguir lo planeado. Así, los mandos medios y superiores, con la participación de la comunicación en la planeación estratégica, se convierten en agentes de comunicación que reforzarán todo lo que se comunique institucionalmente y serán, además, facilitadores de las acciones a realizar, pues cuando todos avanzan en un mismo sentido, se genera una corriente que encauza los esfuerzos hacia un mismo fin.
En resumidas cuentas, el ejemplo arrastra. Si lo que se hace en una organización, desde los mandos medios y superiores, es igual a lo que se comunica formal e informalmente (si la organización es congruente), el personal y toda la empresa estarán en el mismo canal (y ésta gozará de credibilidad y de la confianza de los empleados), facilitando el alcance de lo planeado. Sólo así se puede afirmar que la comunicación interna es exitosa y, por supuesto, gozar de sus beneficios.
Gabriela Herrera Martínez es licenciada en Comunicación y Relaciones Públicas por la Universidad Latinoamericana; diplomada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional en el Centro Avanzado de Comunicación. Durante 15 años se ha desempeñado en áreas de comunicación corporativa en empresas grandes y medianas, y como asesora independiente. Ha sido docente de licenciatura y postgrado por cinco años. Nació y radica en la Ciudad de México.

Sunday, August 21, 2005

Entrevista a Miguel Ritter

Por Martín González Frígoli
Fuente: ABComunicaciones http://www.abcomunicaciones.net

Ndr:Miguel Ritter es un prestigioso comunicador, docente universitario y de posgrados, ex director de comunicación de Siemens y actualmente consultor independiente.

- ¿Cuál es la esencia de la comunicación?
Establecer un vínculo afectivo o de confianza. En el mundo de las empresas como en la vida social, la confianza es la base de toda relación, especialmente en las relaciones de negocios. En la vida empresaria, esta base de confianza no implica sólo a los clientes sino que tiene que darse en los 360 grados, vale decir con todos los stakeholders. Y para construir confianza, los únicos vehículos son la conducta y la comunicación.Acá vale la pena aclarar un punto: comunicación no es sinónimo de información e información no es sinónimo de comunicación. Muchas personas intercambian estas dos palabras con poca conciencia de la amplia distancia semántica que los separa. La información es la materia prima que se utiliza en procesos de comunicación para obtener un resultado que es comprensión y significado compartido. La información no es comprensible ni significativa para otra persona, hasta que ésta la procesa y la entiende. El mero acto de diseminar información no es un substituto adecuado para la comunicación. La comunicación es un proceso mucho más sofisticado que la transmisión o diseminación de información, porque busca producir un resultado cognitivo o emocional, determinando luego, mediante la evaluación del feedback, la eficiencia del proceso de la comunicación. En otras palabras: si no hay feedback no es comunicación.
- ¿Qué opina acerca de la idea de generar una cultura de comunicación dentro de la empresa?
Opino que es una gran idea. La comunicación es parte fundamental de la cultura organizacional como un todo. La cultura de la comunicación es muy difícil de imponer porque depende mucho de la personalidad de los gerentes y del trato que ellos tienen con su personal.Pero enseñar a ser comunicativo no es soplar y hacer botellas porque el problema es que las palabras contienen significados. Sería maravilloso, si cada vez que pronunciáramos una palabra, ésta apareciera en la mente de nuestro interlocutor con la misma figura que tenemos en la nuestra. Lamentablemente esto no es así porque el significado reside en la mente de cada uno. Las palabras son meros signos o disparadores que representan el significado. Es muy probable que si yo digo "perro" ambos tengamos un concepto totalmente diferente de cómo es un perro "estándar". Todos tenemos nuestros significados personales para las palabras porque los filtramos a través de los variados marcos de referencia que se originan en nuestras diversas experiencias y entornos. Asumir que una palabra o concepto dicho, implica una automática comprensión de su significado es una ingenuidad. Es por eso que el feedback como herramienta de comunicación es tan importante en la interacción con los demás. Imagínese a un gerente que se encierra en su oficina y no le permite el acceso libre a la gente, obviamente es un muy mal comunicador. Por otro lado, un empleado que no busca el contacto con sus pares, con sus jefes y con sus subalternos también es un mal comunicador.Nuevamente: la comunicación es una función de 360 grados que consiste en saber comunicarse hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados.Para los directores, gerentes, jefes y supervisores no es sólo una cuestión de relacionamiento con el personal y entre colegas o con los clientes sino que es una cuestión de management. De ahí que imponer una cultura de comunicación es imponer un estilo de conducción de la empresa.
- ¿Qué importancia tiene la comunicación interna en una organización?
La comunicación interna es una herramienta básica para mejorar el clima laboral, estrategia fundamental de Recursos Humanos.Un buen clima laboral implica entre otras cosas que la gente trabaje motivada, mejorando la productividad y generando valor agregado a la empresa.En términos generales, una buena política de comunicación interna debería considerar que por un lado alienta a los empleados a realizar un mayor esfuerzo al logro de los objetivos de la organización, simplemente porque tendrán un mayor grado de comprensión sobre cuales son esos objetivos y que significan para su propio bienestar.Por otro lado, una comunicación descendente más efectiva estimula en forma creciente el aporte de ideas del personal, el que se sentirá alentado a canalizarlas hacia arriba sin el temor de que éstas pudieran ser consideradas estúpidas o fuera de tema.Finalmente, una mejor comunicación interna ayuda a obtener el apoyo de los empleados a causas que pueden ser de gran relevancia para la empresa en el plano institucional. Durante el contacto diario con amigos, vecinos o funcionarios públicos, los empleados estarán en mejores condiciones de explicar la posición de la empresa.- ¿La comunicación es un intangible imposible de medir?
En general los profesionales se han aprovechado de ese mito de que la comunicación es un intangible imposible de medir, pero esto es una falacia.Cualquier gestión que uno haga es fácil de medir, y sólo lo que podemos medir podemos mejorarlo. Lo que tenemos que definir son los parámetros y las variables que vamos a medir y analizarlos en función de que sean útiles para dicha medición y económicos, tanto en términos de dinero como de esfuerzo.
¿Podría explicar sencillamente el sistema del tablero de comando o Balanced Scorecards?
El modelo de gestión basado en el tablero de comando o Balanced Scorecards constituye una herramienta que, basándose en enfoques existentes, asegura que la estrategia de cada unidad de la empresa esté alineada al objetivo estratégico de la organización. Lo novedoso del concepto de BSC es que los scorecards (como los que utilizan los jueces del boxeo) son "balanceados" desde cuatro perspectivas integradoras. Esta visión integradora esta dada por el monitoreo de lo que Kaplan y Norton* consideran las cuatro perspectivas fundamentales de toda gestión de negocios: la financiera, la de los procesos, la de recursos humanos y las innovaciones y la de los clientes.Lo bueno del modelo es que utilizando una sistemática de medición y seguimiento de los parámetros fundamentales de la gestión -midiendo tanto las variables tangibles como intangibles- el tablero de mando permite profundizar el enfoque integral, comprender los factores clave de éxito y anticipar las anomalías que desvían del rumbo. En definitiva, lo que posibilita es anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes y para los accionistas.Como decía, una vez descriptos cada uno de los procesos de nuestra gestión, con sus cadenas causales, se detectan los factores claves de éxito, estableciéndose en qué medida estos factores van a contribuir al logro de los objetivos de la empresa desde el área o departamento que se está analizando. Luego cada uno de estos factores se mide en forma rutinaria y los resultados se comparan con el objetivo trazado. De esta manera los BSC no nos indican únicamente y en función de nuestros objetivos, dónde estamos parados y hacia dónde vamos, sino también si estamos y seguimos alineados con la visión y objetivos de la empresa.
¿Qué valor aporta la comunicación estratégica a la empresa?
En primer lugar, se debe entender que los objetivos de la comunicación son objetivos de negocios, y que la estrategia de comunicaciones es parte integral de la estrategia de negocios más amplia. Por eso es fundamental que los comunicadores comprendan las prioridades de las áreas operativas y que puedan probar siempre dónde la gestión de las comunicaciones les agrega a éstas valor, un tema no siempre fácil, lo reconozco.Veamos algunos ejemplos. Supongamos que en una acción de comunicación integrada establezco una estrategia para comunicarme con los stakeholders, vale decir con los inversores (los bancos de inversión, los analistas financieros, los bancos y los inversores privados, es decir aquellos que pretendo que compren o recomienden comprar acciones de mi empresa, arriesgando su dinero en ella), con los clientes (los grandes clientes del Estado o privados, los consultores y los consumidores o usuarios), con nuestros empleados (empleados actuales y potenciales) y con la opinión pública (los medios de prensa, las asociaciones de profesionales o no-gubernamentales, la educación superior y los políticos).Para cada uno de éstos grupos-objetivo o targets voy a desarrollar una línea argumentativa de comunicación, la cual, alineada con el objetivo estratégico de la empresa (por ejemplo aumentar en x % el nivel de rentabilidad respecto de ejercicio comercial anterior), estará "cortada a su medida" y basada en aquellos atributos de la empresa que a cada uno de los targets interesa en forma particular.Supongamos que a los inversores me interesa comunicarles que la empresa es rentable, orientada hacia el éxito e innovadora. Si la comunicación es persuasiva, los inversores considerarán a la acción de la empresa una buena inversión y se decidirán por su compra lo que hará que el valor de la empresa aumente (recuérdese que la empresa no vale por lo que dicen sus libros, sino por la suma del valor de sus acciones en el mercado).De igual modo procedo con los clientes. Si lo que me he propuesto transmitir son los atributos "empresa orientada al cliente", "innovadora y rápida", "que ofrece no productos sino soluciones" y "confiable", y lo hago eficientemente, es decir en forma creíble, entonces los targets considerarán que lo que ofrece nuestra empresa es la mejor de las alternativas que tienen y nos comprarán a nosotros en lugar de hacerlo en la competencia. De esta manera, la facturación aumenta y con ello - si está asegurada la rentabilidad del negocio - también lo hará el valor de la compañía.Veamos el caso de los empleados. Para ellos lo importante es que la empresa ofrezca puestos de trabajo "humanos", sea flexible, transmita conocimientos (mediante la experiencia, su red interna de contactos y por su política de capacitación) y pague salarios y otros beneficios acorde al mercado. Si mi estrategia de comunicación logra transmitir fehacientemente estos valores voy a obtener dos cosas. Por un lado trabajadores satisfechos, lo que hará aumentar mi nivel de productividad; y por el otro, la empresa será considerada el mejor lugar donde trabajar por lo que voy a poder reclutar los mejores hombres y mujeres del mercado (sin tener que pagar sueldos "astronómicos"). En ambos casos la empresa gana.Finalmente, está la opinión pública. A ella lo que le interesa es la responsabilidad y el compromiso social de la empresa. ¿Se comporta respetablemente? ¿Genera puestos de trabajo? ¿Cumple con sus obligaciones? ¿Transfiere tecnología? En definitiva: ¿es como institución un buen ciudadano? Si logro transmitir en forma plausible estos conceptos, la reputación mejorará. Y como todos sabemos, una buena reputación es uno de los valores intangibles más preciados que tienen las empresas y que se expresa en dinero "contante y sonante".Obviamente que cada uno de los mensajes hacia algunos de los targets tiene un efecto secundario en los demás y de ahí lo fundamental del concepto de "comunicaciones integradas" en la cual cada comunicación lo es a la medida de cada uno de sus públicos pero la de todos ellos está alineada a un sólo objetivo estratégico (en nuestro caso, aumentar el valor de la empresa).También es cierto que la comunicación no es un compartimiento estanco y que si no está acompañada por los hechos, a lo único que contribuye es a corroborar la disonancia cognitiva, esto es el doble discurso ("una cosa es lo que dicen y la otra la realidad").Tal vez porque es lo más fácil de verificar, lo que más se estila es la verificación del aumento del valor intangible de la empresa a través del aumento del reconocimiento espontáneo ("top of mind") de su marca. Pero, si bien esto es muy importante, es a todas luces insuficiente.Joan Costa opina que los comunicadores debemos pensar en términos de marketing y argumentar como tales más que como comunicadores ante la pregunta de: hasta dónde se puede medir la comunicación.- ¿A qué se refiere Costa con esto?
Lo que supongo que trata de decir el amigo Costa es que, por un lado, los comunicadores tenemos que tener la habilidad para hablar en los mismos términos que habla un director de operaciones, un director económico financiero o un director general de la empresa. Y todos ellos lo que entienden son facts, vale decir hechos concretos expresados en números y en siglas o neologismos del management. En la medida en que podamos acompañar ese léxico, vamos a ser reconocidos como pares.Por otro lado, la medición no debe constituirse en un fin en sí mismo a costa de la intuición y la creatividad de la comunicación.Usted hace referencia en el libro "Medición del aporte de la comunicación institucional al valor del empresa y sus marcas"** que una investigación realizada por la consultora internacional Ernst & Young, revela que hoy en día las cotizaciones en bolsa dependen cada vez menos de los activos tangibles de las empresas y más de los intangibles.- ¿A qué se debe esto?
La investigación que realizó la consultora Ernst & Young en Estados Unidos consistió en tomar las cien empresas que más cotizan en la bolsa de valores de ese país y analizarlas en las últimas tres décadas.Al hacerlo comprobó que el "good will" es decir el activo intangible de las empresas, respecto de los activos tangibles ha aumentado geométricamente en las últimas décadas.A principios de los años 70 las empresas valían por sus activos fijos, por sus instalaciones fabriles, flota de vehículos, inmuebles y demás "ferretería", motivo por el cual las petroleras y automotrices eran las que demostraban la mejor performance en el mercado. Esto ha cambiado radicalmente. Hoy en día empresas como Microsoft son las de mayor cotización en el mercado y prácticamente no poseen activos tangibles.Un caso clásico es el de Coca Cola que tiene un intangible, que es la esencia de su ser -su marca-, que está valuado en 79 mil millones de dólares. La difusión y el cuidado de una marca es, como sabemos, básicamente comunicación. De ahí que uno de los parámetros que toman los analistas del mercado cuando evalúan una empresa, es cuánto ésta invierte en la publicidad de su marca.
- ¿Por qué en situaciones de crisis la comunicación es vista muchas veces como una variable de ajuste?
Es bastante lógico que esto suceda. Definamos crisis en primer lugar. La palabra crisis está bastante manoseada y hoy en día se la utiliza para cualquier situación de anormalidad. Para mí, crisis es la situación de máxima incertidumbre y mínimo control.La crisis en la vida empresaria como en la medicina, es el caso de absoluta gravedad. Durante una crisis se alcanza por lo general un punto de inflexión muy serio, de alto riesgo e incertidumbre, y en casos con consecuencias fatales. En la vida de los negocios la crisis implica una amenaza de conflicto que requiere de la más alta concentración de todas las fuerzas con un extremo requerimiento de toma de decisiones. Se trata de una situación límite durante la cual cada error, cada movimiento en el sentido equivocado, puede tener consecuencias irreparables. En otras palabras: una combinación de situación impredecible y de acontecimientos insospechados, que demanda la máxima exigencia a la conducción de la empresa. El manejo exitoso de una situación de crisis, exige una sólida ejecución operativa, unida a una comunicación superior. La respuesta a nivel operativo es clave. Es la que salva vidas o propiedades u otros activos. La respuesta a nivel de comunicación no es menos importante. Es la que salva el negocio, porque -como usted bien sabe- la percepción pública, tanto externa como interna, de la reacción de la empresa frente a la crisis es tan importante como su respuesta a nivel operativo.El reconocimiento de esto ha dado lugar a un nuevo concepto: el de crisis management. A mi entender el concepto -tan en boga últimamente-, es un oxímoron, es decir, una figura retórica que asocia dos conceptos que se excluyen mutuamente, ya que va de suyo que la naturaleza de la crisis real es que justamente no se la puede gerenciar. Si fuera así, ya no sería crisis.Pero volviendo a su pregunta…ante una situación generalizada (y pongo el acento en "generalizada") como la que hemos vivido en el año 2002, donde las empresas prácticamente luchaban por su supervivencia, la prioridad número uno de la gran mayoría de ellas estuvo radicada en tres principios: un flujo de caja, es decir un cash flow positivo, mínimo riesgo y en la medida de lo posible, margen de ganancia o resultado positivo.Cuando esas tres prioridades son absolutas, todo lo demás no importa tanto. Entonces la comunicación, sobre todo la comunicación institucional no tan ligada al negocio inmediato, pasa a un nivel de prioridades mucho menor. En consecuencia muchas empresas han reducido drásticamente sus presupuestos y sus estructuras de comunicación y de relaciones institucionales. Y esto no cambiará en el futuro inmediato, les guste o no a los profesionales de la comunicación. De todas maneras no nos debiera asombrar ya que durante el período de hiperinflación de finales de la década del `90 sucedió algo parecido.Sin embargo lo que sí tiene importancia en épocas de crisis generalizadas como la del año pasado, es el "qué" y "cómo" de lo que se comunique en el plano interno de la organización para que, pese a los despidos masivos, la gente mantenga un mínimo de espíritu y comprenda por qué se toman las medidas que se toman.Aquí la comunicación interna, tiene una de las misiones más claras que es la de crear certidumbre.
- ¿Por qué la comunicación es la mejor medicina preventiva para el rumor?
El rumor es el sistema de comunicación más eficiente que hay. De eso no hay ninguna duda. Lo que sucede es que la discursiva del rumor se difunde como una epidemia al margen de cualquier estrategia institucional y generalmente en contra de la organización. Lo único que se puede hacer en ese caso es reducir su nivel a través de la comunicación.El rumor se genera cuando hay un estado de incertidumbre. Ante esta situación lo que la gente busca es información para encontrar certeza.En la medida en que las personas que tienen un alto interés en algún tema no ven satisfecha su ansia de información, es decir que se produzca una situación de vacío de información en un estado general de incertidumbre, lo que afloran son los rumores. No se puede combatir un rumor con el silencio o esparciendo otro rumor de signo contrario. Eso son estupideces. La única forma de combatir los rumores es evitando generar el clima que los favorece, es decir el de incertidumbre.Cuando el rumor tomó estado de tal es muy difícil de parar, lo único que puede hacerse es una desmentida categórica dando buenas explicaciones.Como sea, los rumores no son buenos para el clima laboral y eso siempre hay que tenerlo en cuenta. Una empresa donde circulan chismes y rumores debería preguntarse cual es la razón de que eso sucede y hacer algo al respecto.
- ¿Cuál es la relación entre el rumor y la falta de canales comunicación interna?
Ante todo conviene hacer primero la aclaración de que no deben confundirse los conceptos de canal formal de comunicación con comunicación formal, ni canal informal de comunicación con comunicación informal.Un canal es formal cuando se trata de un medio institucionalizado. En el caso de las comunicaciones internas, los canales formales o institucionalizados usuales en las empresas son los memorandums, las carteleras, la revista interna o la intranet.En cambio un canal es informal cuando no hace uso de ningún medio institucionalizado, por ejemplo la comunicación persona a persona o "de boca en boca". La ronda de sobremesa en el comedor de una fábrica constituye un canal informal. Del mismo modo una cena en casa del jefe a la cual hemos sido invitados con nuestra esposa o esposo, también lo es. El canal está en este caso dado por el vehículo especial representado por el lugar físico, el entorno y clima en que tiene lugar la comunicación. No en cuanto al contenido de la comunicación.Por otro lado, la comunicación es formal cuando se desarrolla con referencia a una estructura formal, en términos de relaciones pautadas requeridas por la organización, en un marco de interacciones dadas principalmente por los roles dentro de la empresa, como por ejemplo la toma formal de una posición plasmada en un texto escrito, conocido comúnmente como un statement.Una comunicación es en cambio informal cuando se establece dentro de una estructura informal, generada y mantenida por percepciones y motivaciones individuales. En el nivel informal de comunicación incluyen factores como la atracción entre las personas o el sentido de lealtad. Un ejemplo es una charla de café entre amigos, el off the record a un periodista o justamente el rumor.El principal rasgo diferencial entre la comunicación formal y la informal reside en la estética del discurso.Como sea, cualquier organización tiene canales formales e informales de comunicación. El problema es que la mayoría de las empresas descuidan tanto a los canales informales como a las comunicaciones informales porque desconocen el enorme grado de penetración que éstos y éstas tienen. Como no están formalizados, "no existen" y como no existen no se pueden administrar y lo que no puede administrarse "no existe" con lo que se cierra el círculo vicioso.Sin embargo, no en todas las empresas esto es así. Yo siempre pongo el ejemplo de algunos bancos que tienen un bar -un lugar o canal informal- donde los gerentes se reúnen después de hora en un happy hour y donde por lo general se genera una comunicación informal con un intercambio de información que normalmente no se realiza por los canales formales, y que contribuye mucho no sólo al clima laboral sino también a los negocios y a la sinergia de la gestión.Por otro lado, cuando un director toma la decisión de salir de su oficina y visita a sus gerentes y empleados en sus lugares de trabajo, lo que está provocando es una comunicación informal. Eso es sumamente útil, no sólo por el contenido propio de la comunicación, sino porque demuestra sus dotes de líder. El hombre que baja al llano para comunicar, demuestra dotes de líder.
Bonus Track: definiciones y consejos
Internet e intranets
Hay que verlas como grandes bibliotecas a la que la gente recurre. Si no motivo a la gente a que la visite y no hago deseables los libros que allí están, nadie los leerá. Por otro lado el cibernauta es un ser sumamente impaciente. De ahí el concepto "3 clicks to the point" lo que en buen romance significa que si necesito más de 5 minutos para llegar al tema que busco, desistiré de la búsqueda.
PUBLICACIONES INSTITUCIONALES
Un newsletter o cualquier otra publicación para el personal no es un fin en sí mismo. Yo observo tres objetivos básicos que debe cumplir cualquier publicación de este tipo: crear sentido de pertenencia, distraer y entretener y bajar línea sobre cuestiones que corresponden a la compañía, como informar sobre la misión y la visión de la empresa; sobre sus realizaciones y éxitos o modalidades de trabajo, es decir, contribuir al fomento o cambio de la cultura organizacional.
En una publicación interna es muy importante la bajada de línea, y la forma más efectiva de hacerla es a través de entrevistas al presidente o CEO de la empresa.
Todo lo que en comunicación se haga desde la compañía, ya sea hacia afuera o hacia adentro, tiene que estar pensado en función de la estrategia y de los negocios de la empresa, nunca hay que perder ese foco ya que es la razón de ser de toda comunicación institucional.
* Hacia principios de los noventa, Robert S. Kaplan y David P. Norton desarrollaron un instrumento estratégico que permite representar todos los parámetros fundamentales para conducir una empresa a sus interdependencias e identificar magnitudes mensurables y verificables para conducir y supervisar los procesos internos.**Libro publicado por la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales en el año 2002 que forma parte del proyecto ICOMI (Instituto de Estudios de la Comunicación Institucional).

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